1996年 凝聚年
面对激烈的市场竞争 ，公司上下一心 ，不畏艰难 ，只讲奉献 ，不图回报 ，凝聚力空前高涨 ，激发了员工的主人翁意识和使命感。老板是员工 ，员工也是老板 ，人人都有当老板的梦想 ，形成“老板模式”。
1997年 服务年
随着产业的快速扩张 ，服务水平从领导式变为服务式。老板为管理层服务 ，管理层为员工服务 ，员工为客户服务。员工把真情送给客户 ，客户用信赖回报公司 ，延伸出“向下模式”。
1998年 诚信年
在和国有大企业的合作中 ，产生了许多美丽的诚信故事 ，国企民企感情倍增。对外 ，诚信合作 ，增进感情 ；对内 ，领导与员工 ，员工与员工之间 ，以兄弟姐妹相称、相处 ，情字当头 ，亲如一家 ，增强了团队凝聚力和企业向心力 ，衍生出“情感模式”。
1999年 发展年
抓住国内外石油价格大涨的机遇 ，横向联合 ，公司发展突飞猛进 ，但发展快 ，可能就会在管理中出现很多问题。为此 ，在发展中有意进二停一 ，回头总结 ，细化完善 ，造就“波浪模式”。
2000年 观念更新年
部分油站转让以后 ，针对员工分钱走人的思想倾向 ，提倡摒弃杂念、更新观念、用心悟透、专心致业 ，做到思想简单 ，做法简单 ，裂变出“简单模式”。
2001年 二次创业年
资产重组后 ，向高科技领域挺进 ，跨行业发展。面对未知领域 ，需先理后管 ，理清思路 ，理顺环节 ，达到减少失误的目的 ，演化出“理管模式”。
2002年 学习年
365电子游戏是一所大学校 ，倡导时时用心、事事求知、天天总结。各级领导像教练一样指导下属工作 ，时时体现传授与指导 ，但不去代替对方工作 ，营造出“教练模式”。
2003年 细节年
细节决定成败 ，管理者要反复梳理管理中的各个环节 ，理出不通、理清问题、理出失误、理出差距 ，然后打通环节 ，梳通流程 ，对症下药 ，求得解决 ，产生出“梳理模式”。
2004年 差距年
每项活动结束后 ，必须现场先找差距。所有的工作总结 ，必须突出差距 ，淡化成绩。人人找自己的差距 ，事事找工作的差距 ，时时修正缺点 ，避免再犯 ，创造出“差距模式”。
2005年 执行年
重在落实 ，赢在执行。人人都要潜心钻研本职工作 ，细化管理流程 ，融入工作程序。无论在哪个岗位 ，都要成为行家里手 ，人人争当岗位状元 ，推出“专家模式”。
2006年 激情年
企业持续发展需要以激情为动力 ，因此 ，全员始终保持一种旺盛的工作激情 ，勇于创新的阳光心态 ，互相交流、取长补短、互相成长 ，打造出“互动模式”。
2007年 阳光年
心态阳光、行为阳光、个人阳光、团队阳光。沟通阳光、合作阳光、企务阳光、财务阳光。365电子游戏人时时充满阳光 ，事事追求阳光 ，处处播洒阳光 ，凝炼出“阳光模式”。
2008年 梳理年
在企业发展五规则“碰、摸、理、顺、放”“理”的阶段 ，理顺战略 ，梳精战术 ，打破瓶颈 ，顺畅发展 ，使365电子游戏人思路清晰、目标明确、轻松工作 ，总结出“递进模式”。
2009年 成本年
企业要生存、要发展 ，关键是经营市场、经营成本 ，追求利润的最大化 ，关注效益人人有责。全员紧紧围绕“七化八控” ，使管理渐趋规范 ，成本大幅下降 ，在成本控制上创造了更高业绩 ，归纳出“控化模式”。
2010年 提升年
员工素质提升促进企业发展 ，企业效益提升促进社会和谐。企业在人才、管理、研发、文化、营销等各方面全面提升 ，助推企业快速发展 ，大步向前 ，勇立潮头 ，从而总结出“跨越模式”。
2011年 标准年
规范化、标准化的管理才能使企业各方面均衡发展 ，通过人、物、环境、技术和管理方法的标准化 ，使管理水平更上一层楼 ，总结为“规范管理模式”。
2012年 优化年
365电子游戏通过优化人才结构配置、优化管理体制机制、优化模式整合资源、优化企业文化内涵、优化品牌推广策略 ，坚持创新驱动 ，保持管理模式的先进性和管理机制的长效性 ，总结出“长效管理模式”。
2013年 绩效年
365电子游戏通过优化绩效考核方案、创新考核模式、量化考核指标 ，坚持“过程考核、目标考核、软考核”三项齐抓 ，步步有目标、事事有考核、月月有总结 ，实现企业和员工双创收 ，归纳出“优创模式”。
2014年 提质年
集团大力推行“素质革命” ，员工素质显著提升 ；公司完成了两个新厂建设、搬迁、设备更新、新版认证、软件升级等投资建设 ，基础设施和保障能力得到全面升级。从个人到企业发力在即 ，总结出“功力模式”。
2015年 增效年
公司积极探索增效降本新举措 ，全员参与“三人管研小组” ，互通有无、查缺补漏 ，在控制成本、提高效率、增加效益上下大功夫 ，达到增效降本之目的 ，总结出“管研模式”。
2016年 突破年
集团对生产、科研、营销等工作纵向分层、横向分类、逐层梳理 ，形成企业等级化、产品清晰化、工艺分级化、技能分层化、专家网络区域化、客户用户星级化等 ，延伸到各项工作都依轻重缓急梳理出一、二、三 ，A、B、C ，思维清晰 ，层级明确 ，总结出“层级管理模式”。
2017年 拓展年
全年围绕“文化、生产、营销、科研”等十个方面全方位、多维度拓展。对外借力优势平台与专家 ，进行点火策划、启迪智慧 ；对内开创辩论式、烧脑式、质询式等会议模式 ，开展头脑风暴、思想碰撞 ；加之在中层以上管理者中开展的“每日一文”活动 ，通过撰写工作感悟、专研岗位知识 ，写成了产品专家、管理能手 ，从而总结出“点火启智”模式。
2018年 品牌年
每个企业、每个产品、每个人 ，都有品牌。为了让消费者更有诚信感 ，李总亲自为朗迪钙在央视做代言广告 ，社会反响很好 ，大众评价很高。于是 ，在此基础上 ，公司全员利用自媒体塑造企业、产品和个人形象 ，衍生出人人塑造品牌的“众塑模式”。
2019年 节奏年
互联网时代 ，信息爆炸 ，无论是社会组织还是个人 ，都被大量垃圾信息所包围 ，思维容易麻木固化 ，难以求变创新。为了改变这一现状 ，推出“PK模式” ，比业绩、比成本、比技能……团队与团队PK、车间与车间PK、员工与员工PK ，在比拼中互促创新 ，自我提升。从而总结出“PK模式”。
2020年 立新年
互联网时代 ，每个人都必须具备互联网思维 ，集团要求各项工作都要拓展方法 ，利用互联网的优势 ，提高工作速率 ，优化工作效果 ，同时锻炼员工的互联网思维 ，即“拓思模式”。
2021年 考核年
针对“三百考核”（目标考核、过程考核和素质考核）实行更加科学合理的数据量化。通过不断提炼各岗位职能的数据 ，对岗位价值更加清晰 ，使考核更科学 ，更公平 ，同时提升团队管理者的数据管理意识和管理能力。从而总结出“量化模式”。
1996年 凝聚年
面对激烈的市场竞争 ，公司上下一心 ，不畏艰难 ，只讲奉献 ，不图回报 ，凝聚力空前高涨 ，激发了员工的主人翁意识和使命感。老板是员工 ，员工也是老板 ，人人都有当老板的梦想 ，形成“老板模式”。
1997年 服务年
随着产业的快速扩张 ，服务水平从领导式变为服务式。老板为管理层服务 ，管理层为员工服务 ，员工为客户服务。员工把真情送给客户 ，客户用信赖回报公司 ，延伸出“向下模式”。
1998年 诚信年
在和国有大企业的合作中 ，产生了许多美丽的诚信故事 ，国企民企感情倍增。对外 ，诚信合作 ，增进感情 ；对内 ，领导与员工 ，员工与员工之间 ，以兄弟姐妹相称、相处 ，情字当头 ，亲如一家 ，增强了团队凝聚力和企业向心力 ，衍生出“情感模式”。
1999年 发展年
抓住国内外石油价格大涨的机遇 ，横向联合 ，公司发展突飞猛进 ，但发展快 ，可能就会在管理中出现很多问题。为此 ，在发展中有意进二停一 ，回头总结 ，细化完善 ，造就“波浪模式”。
2000年 观念更新年
部分油站转让以后 ，针对员工分钱走人的思想倾向 ，提倡摒弃杂念、更新观念、用心悟透、专心致业 ，做到思想简单 ，做法简单 ，裂变出“简单模式”。
2001年 二次创业年
资产重组后 ，向高科技领域挺进 ，跨行业发展。面对未知领域 ，需先理后管 ，理清思路 ，理顺环节 ，达到减少失误的目的 ，演化出“理管模式”。
2002年 学习年
365电子游戏是一所大学校 ，倡导时时用心、事事求知、天天总结。各级领导像教练一样指导下属工作 ，时时体现传授与指导 ，但不去代替对方工作 ，营造出“教练模式”。
2003年 细节年
细节决定成败 ，管理者要反复梳理管理中的各个环节 ，理出不通、理清问题、理出失误、理出差距 ，然后打通环节 ，梳通流程 ，对症下药 ，求得解决 ，产生出“梳理模式”。
2004年 差距年
每项活动结束后 ，必须现场先找差距。所有的工作总结 ，必须突出差距 ，淡化成绩。人人找自己的差距 ，事事找工作的差距 ，时时修正缺点 ，避免再犯 ，创造出“差距模式”。
2005年 执行年
重在落实 ，赢在执行。人人都要潜心钻研本职工作 ，细化管理流程 ，融入工作程序。无论在哪个岗位 ，都要成为行家里手 ，人人争当岗位状元 ，推出“专家模式”。
2006年 激情年
企业持续发展需要以激情为动力 ，因此 ，全员始终保持一种旺盛的工作激情 ，勇于创新的阳光心态 ，互相交流、取长补短、互相成长 ，打造出“互动模式”。
2007年 阳光年
心态阳光、行为阳光、个人阳光、团队阳光。沟通阳光、合作阳光、企务阳光、财务阳光。365电子游戏人时时充满阳光 ，事事追求阳光 ，处处播洒阳光 ，凝炼出“阳光模式”。
2008年 梳理年
在企业发展五规则“碰、摸、理、顺、放”“理”的阶段 ，理顺战略 ，梳精战术 ，打破瓶颈 ，顺畅发展 ，使365电子游戏人思路清晰、目标明确、轻松工作 ，总结出“递进模式”。
2009年 成本年
企业要生存、要发展 ，关键是经营市场、经营成本 ，追求利润的最大化 ，关注效益人人有责。全员紧紧围绕“七化八控” ，使管理渐趋规范 ，成本大幅下降 ，在成本控制上创造了更高业绩 ，归纳出“控化模式”。
2010年 提升年
员工素质提升促进企业发展 ，企业效益提升促进社会和谐。企业在人才、管理、研发、文化、营销等各方面全面提升 ，助推企业快速发展 ，大步向前 ，勇立潮头 ，从而总结出“跨越模式”。
2011年 标准年
规范化、标准化的管理才能使企业各方面均衡发展 ，通过人、物、环境、技术和管理方法的标准化 ，使管理水平更上一层楼 ，总结为“规范管理模式”。
2012年 优化年
365电子游戏通过优化人才结构配置、优化管理体制机制、优化模式整合资源、优化企业文化内涵、优化品牌推广策略 ，坚持创新驱动 ，保持管理模式的先进性和管理机制的长效性 ，总结出“长效管理模式”。
2013年 绩效年
365电子游戏通过优化绩效考核方案、创新考核模式、量化考核指标 ，坚持“过程考核、目标考核、软考核”三项齐抓 ，步步有目标、事事有考核、月月有总结 ，实现企业和员工双创收 ，归纳出“优创模式”。
2014年 提质年
集团大力推行“素质革命” ，员工素质显著提升 ；公司完成了两个新厂建设、搬迁、设备更新、新版认证、软件升级等投资建设 ，基础设施和保障能力得到全面升级。从个人到企业发力在即 ，总结出“功力模式”。
2015年 增效年
公司积极探索增效降本新举措 ，全员参与“三人管研小组” ，互通有无、查缺补漏 ，在控制成本、提高效率、增加效益上下大功夫 ，达到增效降本之目的 ，总结出“管研模式”。
2016年 突破年
集团对生产、科研、营销等工作纵向分层、横向分类、逐层梳理 ，形成企业等级化、产品清晰化、工艺分级化、技能分层化、专家网络区域化、客户用户星级化等 ，延伸到各项工作都依轻重缓急梳理出一、二、三 ，A、B、C ，思维清晰 ，层级明确 ，总结出“层级管理模式”。
2017年 拓展年
全年围绕“文化、生产、营销、科研”等十个方面全方位、多维度拓展。对外借力优势平台与专家 ，进行点火策划、启迪智慧 ；对内开创辩论式、烧脑式、质询式等会议模式 ，开展头脑风暴、思想碰撞 ；加之在中层以上管理者中开展的“每日一文”活动 ，通过撰写工作感悟、专研岗位知识 ，写成了产品专家、管理能手 ，从而总结出“点火启智”模式。
2018年 品牌年
每个企业、每个产品、每个人 ，都有品牌。为了让消费者更有诚信感 ，李总亲自为朗迪钙在央视做代言广告 ，社会反响很好 ，大众评价很高。于是 ，在此基础上 ，公司全员利用自媒体塑造企业、产品和个人形象 ，衍生出人人塑造品牌的“众塑模式”。
2019年 节奏年
互联网时代 ，信息爆炸 ，无论是社会组织还是个人 ，都被大量垃圾信息所包围 ，思维容易麻木固化 ，难以求变创新。为了改变这一现状 ，推出“PK模式” ，比业绩、比成本、比技能……团队与团队PK、车间与车间PK、员工与员工PK ，在比拼中互促创新 ，自我提升。从而总结出“PK模式”。
2020年 立新年
互联网时代 ，每个人都必须具备互联网思维 ，集团要求各项工作都要拓展方法 ，利用互联网的优势 ，提高工作速率 ，优化工作效果 ，同时锻炼员工的互联网思维 ，即“拓思模式”。
2021年 考核年
针对“三百考核”（目标考核、过程考核和素质考核）实行更加科学合理的数据量化。通过不断提炼各岗位职能的数据 ，对岗位价值更加清晰 ，使考核更科学 ，更公平 ，同时提升团队管理者的数据管理意识和管理能力。从而总结出“量化模式”。